部下がついてくるのは「マネジメントができる専門家」

あなたの会社にもいないか？「専門性ゼロ」の管理職

先日読んだ東洋経済オンライン記事に、深く共感した。その記事の主張は、「これからの管理職は『マネジメントができる専門家』を目指すべきだ」というものだ。

なぜこれほど刺さったかというと、私は前職のJTCで「その逆」をイヤというほど見てきたからである。そして、現職のジョブ型企業で、まさに記事が描く「最強のリーダー像」を間近で体験しているからだ。

本日は、JTCとジョブ型の両方を知る私の経験から、なぜ「専門性が退化した上司」に部下はついていかないのか、そして部下が心から信頼できるリーダーとはどんな存在なのかを考察する。

前職のJTCでは、「社員はゼネラリストとして育てるべき」という文化が根強くあった。その結果、営業、事務、企画部門を数年おきにまたぐ頻繁な異動が常態化していた。

この慣行がもたらした弊害こそが、「何の専門知識もない部長」の大量生産である。

部長席に座っているのは、異動してきたばかりで新しい部門の専門的な課題や用語を全く理解していない人間ばかりだ。現場は常に以下のような状況に陥っていた。

相談の結末は「担当に任せて」： 専門的な話題になると、部長は「それ、担当に聞いてくれる？」で終わりだ。上司からのアドバイスや的確なフィードバックは一切期待できなかった。
「飾り」だけの決裁： 部長自身が判断の根拠となる専門知識を持っていないため、部下の報告書の論理性を検証できない。リスクの有無も分からず、ただ「印鑑を押すだけの機能」になっていた。

部下から見れば、上司は「意思決定能力のない人」である。尊敬も信頼も生まれず、組織内には「どうせ上司はわかっていない」という諦めにも似た停滞感が蔓延していたのだ。

一方、現職のジョブ型企業に移ってから、管理職に対する認識がガラリと変わった。

私の現職の上層部は、部門のマネジメントを担いつつも、エンタープライズ営業としての実力を維持している。彼はまさに「マネジメントができる専門家」を体現している。

誰よりも頼もしい「プレイング」： 部門のリーダーでありながら、誰よりも難易度の高い大型案件を自ら取ってくる存在。
専門家だからできる質の高い判断： 専門知識の深さがあるため、部下の報告を聞いても、表面的な部分ではなく、本質的な戦略の甘さやリスクを的確に指摘できる。
交渉の「切り札」となる存在： 重要な対外会議では、挨拶だけして部下に任せきりにするJTCの部長とは異なり、専門的な議論の核心に入り込み、チームを代表して最終的な舵取りを担ってくれる。

部下は、専門性という揺るぎない実力を持つ上席に対して、「この人の下で働けば自分も成長できる」「わかっている人が判断してくれるから安心だ」という絶対的な信頼を置くのである。

JTCでの経験から言えることは、専門性が退化したゼネラリストには、会社を飛び出せば残念ながら市場で値段はつかないということだ。それは、その会社固有の知識や文化でしか通用しないからである。この話は、最近日経新聞などでもよく書かれる話である。

一方、「実務能力」という市場価値のある武器を手放さず、「マネジメント能力」を掛け合わせた「マネジメントができる専門家」は、社内・社外を問わず高い人材価値となる。

もし、管理職のポジションにいるなら、以下の二つを常に意識すべきだ。

変わりゆく時代、この最強のスキルセットこそが、キャリアの選択肢を広げる鍵となるだろう。

おしまい